一、直線制
1、概念
直線型組織結(jié)構(gòu)是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式。所謂的“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權(quán)直接從高層開始向下“流動”（傳遞、分解），經(jīng)過若干個管理層次達到組織最低層。其特點是：
(1)組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)。
(2)組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作。
(3)主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全職權(quán)。即，主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務活動行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。
2、結(jié)構(gòu)特征
在上圖中，各車間分別從事不同的生產(chǎn)作業(yè)職能，在車間內(nèi)生產(chǎn)作業(yè)職能進一步分解到工段以及班組。車間主任、工段長、班組長對所管轄領(lǐng)域（部門）的生產(chǎn)作業(yè)活動擁有完全職權(quán)。因此，在直線型組織結(jié)構(gòu)下，作業(yè)職能存在水平分工。
車間主任、工段長、班組長均負責生產(chǎn)作業(yè)的管理，但其職權(quán)范圍是不同的。他們的職權(quán)范圍在縱向維度上經(jīng)過逐層分解而趨向縮小。
廠長 （或總經(jīng)理）通常將采購、銷售、財務、人事等經(jīng)營活動的決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中在自己手中，并行使對生產(chǎn)經(jīng)營活動的監(jiān)督權(quán)。因此，在直線型組織結(jié)構(gòu)下，經(jīng)營管理職能只存在垂直分工（職權(quán)范圍大?。┒淮嬖谒椒止ぃú少?、銷售、財務、人事、安全等）。這種組織形式在某種意義上類似逐級承包體制 ，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。
3、優(yōu)缺點
這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點是權(quán)力集中，職權(quán)和職責分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。不過這種組織結(jié)構(gòu)顯著缺點是，各級行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務相關(guān)的各種活動（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機構(gòu)作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，管理工作復雜化，行政首腦可能由于經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，難以進行有效的管理。
4、適用性
這種組織結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況或現(xiàn)場作業(yè)管理。
二、職能制
1、概念
職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設(shè)置相應的管理部門和管理職務。例如，把所有同銷售有關(guān)的業(yè)務工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副經(jīng)理領(lǐng)導全部銷售工作。研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、工程技術(shù)等部門同樣如此。
隨著生產(chǎn)品種的增多，市場多樣化的發(fā)展應根據(jù)不同的產(chǎn)品種類和市場形態(tài)，分別建立各種集生產(chǎn)、銷售為一體，自負盈虧的事業(yè)部制。
職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導。
2、優(yōu)缺點
優(yōu)點：
（1）由于按職能劃分部門，其職責容易明確規(guī)定。
（2）每一個管理人員都固定的歸屬于一個職能結(jié)構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。
（3）各部門和各類人員實行專業(yè)化分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。
（4）管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制
缺點：
（1）橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工以及穩(wěn)定性使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強調(diào)本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位，十分重視維護本部門的利益，特別致力于提高本部門的工作效率。因此，容易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成許多磨察和內(nèi)耗，使職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)比較困難。
?。?/span>2）適應性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且，妨礙相互間的信息溝通，高層決策在執(zhí)行中也往往被狹窄的部門觀點和利益所曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。這樣，整個組織系統(tǒng)就不能對外部環(huán)境的變化及時做出反應，適應性差。
?。?/span>3）企業(yè)領(lǐng)導負擔重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導才能解決，加之經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，企業(yè)高層領(lǐng)導的工作負擔就十分重，容易陷入行政事務之中，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題。
（4）不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員，工作本身限制著他們擴展自己的知識、技能和經(jīng)驗，而且養(yǎng)成了注重部門工作與目標的思維方式的行為習慣，使得他們難以勝任也不適合擔任對企業(yè)全面負責的高層領(lǐng)導工作。
三、直線職能制
1、概念
直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。
2、主要特征
直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結(jié)構(gòu)形式，而且在大中型組織中尤為普遍。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是:以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應的職能部門(如計劃、銷售、供應、財務等部門)從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導相結(jié)合。在直線職能型結(jié)構(gòu)下，下級機構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導人逐級負責，高度集權(quán)。因而，這是一種按經(jīng)營管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門的體制。
在這種結(jié)構(gòu)中，除了直線人員外，還需要職能參謀人員提供服務——他們與直線人員共同工作。直線人員直接參與組織目標的實現(xiàn)；而職能參謀人員則是間接參與，他們?yōu)?/span>組織目標的實現(xiàn)提供服務。對于生產(chǎn)性企業(yè)，它的主要目標有兩個：生產(chǎn)和銷售。作為組織目標實現(xiàn)的直接參與者，生產(chǎn)與市場人員構(gòu)成了直線人員。區(qū)分組織中誰是直線人員和職能參謀人員的一個方法 就是根據(jù)組織的目標，看誰直接為其作出貢獻，誰間接為其作出貢獻。在一個組織中，人事、工程、研究與開發(fā)、法規(guī)、財務及公共關(guān)系部門往往被認為是職能參謀部門。盡管在整個組織中這些部門是職能部門，職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務指導作用，無權(quán)直接下達命令。因此，職能參謀人員的服務本質(zhì)上是建議性的，他們不能對直線人員行使職權(quán)。例如人事部經(jīng)理只能向生產(chǎn)部門建議聘用新員工，他沒有職權(quán)強迫生產(chǎn)經(jīng)理接受他的建議。在組織最高層，職能參謀人員參與決策制定。除了這些特殊的職能參謀人員外，在組織中還有服務性質(zhì)的職能參謀人員，包括辦公室人員、速記員、維修人員以及其他類似人員。
3、優(yōu)缺點
直線－職能制的優(yōu)點是：它比直線型組織結(jié)構(gòu)具有優(yōu)越性，它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率；組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。
直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷具體如下：
(1)屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)，這樣職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低；
(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，缺乏信息交流，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大，更不利于集思廣益地作出決策；
(3)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬；
(4)信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環(huán)境的迅速變化。
(5)難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；
(6)系統(tǒng)剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。
為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導出謀劃策。
直線-職能型組織結(jié)構(gòu)所存在的問題是經(jīng)常產(chǎn)生權(quán)力糾紛，從而導致直線人員和職能參謀人員的摩擦。為了避免這兩類人員的摩擦，管理層應明確他們各自的作用，鼓勵直線人員合理運用職能參謀人員所提供的服務。
四、事業(yè)部制
1、概念
事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。
事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”。 事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。
總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。
2、應用范圍
事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團公司最高決策層的領(lǐng)導下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部，如寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部;麥當勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部;一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨立的責任和權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營”，即重大事項由集團公司最高決策層進行決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。
3、事業(yè)部制劃分形式分析
產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）
按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門，做到資源共享。
產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：
①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；
②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；
③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；
④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。
產(chǎn)品部門化的缺點是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；
③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。
區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）
對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務。
部門化的優(yōu)點是：
①責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；
②放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；
③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；
④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務與溝通；
⑤每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。
其缺點是：
①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；
③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務工作。
4、事業(yè)部制的基本特點
事業(yè)部制是在集團公司中，實行分權(quán)式的多分支部門的組織結(jié)構(gòu)模式，主要特點是:
(1).針對特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標客戶成立特定的事業(yè)部。
(2).在縱向關(guān)系上，按照”集中決策，分散經(jīng)營”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權(quán)限。
(3).在橫向關(guān)系方面，事業(yè)部為利潤中心，實行獨立核算。
(4).總部和事業(yè)部內(nèi)部仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計，這樣就保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。
(5).事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機構(gòu)，對利潤沒有支配權(quán)，不能對外進行融資和投資。
按照上述的基本特點，組建的事業(yè)部應體現(xiàn)出集團公司3個中心的統(tǒng)一:集團分業(yè)務責任中心—事業(yè)部獨立經(jīng)營，保持所屬產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢。
5、事業(yè)部制的優(yōu)缺點
優(yōu)點：。
(1)、每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。
(2)、有利于最高領(lǐng)導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。
(3)、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負責領(lǐng)導一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。
(4)、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。
(5)、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。
(6)、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。
(7)、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導的管理幅度便可以適當擴大。
缺點：
(1)、公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；
(2)、事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。
(3)、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。
(4)、一定程度上增加了費用開支。
(5)、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。
6、事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系
(1)事業(yè)部與子公司界限分明，子公司是母公司控股的獨立企業(yè)法人，辦有企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照;而事業(yè)部無法人地位。
(2)事業(yè)部與分公司的相同之處:在于其均不是獨立的法人。不同之處在于:通常意義上的分公司是法律概念，被各國法律承認，可辦理非法人的營業(yè)執(zhí)照，只需在所在地繳納流轉(zhuǎn)稅，所得稅則由總公司統(tǒng)一繳納;而事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部組織管理上的概念，不被法律承認，不用辦理法人或營業(yè)登記。因此在總公司所在地的分支機構(gòu)，凡不涉及法人登記單獨繳納所得稅問題的，一般都叫事業(yè)部。
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五、模擬分權(quán)制
這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。
許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。
模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。六、矩陣制
1、概念
在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。
矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)，可稱之為“非長期固定性組織”。
2、特點
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。
3、優(yōu)缺點
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷，；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作人員受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任有一定影響。 來自"http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%9F%A9%E9%98%B5%E5%88%B6"
4、適用范圍
矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
